SAVUNMA ve HAVACILIK’TA KÜRESEL LİDER FİRMALARIN TEDARİK ZİNCİRİ’NE BAKIŞI

SAVUNMA ve HAVACILIK’TA KÜRESEL LİDER FİRMALARIN TEDARİK ZİNCİRİ’NE BAKIŞI 

Dünyanın en büyük savunma firmalarının sıralandığı “Defense News Top 100” listesinde ilk 7 sırada bulunan şirketlerden (Tablo-1) 4’ünün “2018 Gartner Supply Chain Top 25: Aerospce&Defense” listesinin zirvesindeki ilk 4 firmayı (Tablo-2) oluşturduğu görülmektedir. 

Bu eşleşmenin bir tesadüf olmadığı, savunma ve havacılıkta zirvede olan firmaların tedarik zinciri mükemmeliyeti konusunda da lider konumunda olduğu görülmektedir. Savunma Sanayiinde küresel lider firmalar Tedarik Zinciri faaliyetlerine büyük önem vermekte, bu konuyu büyümeleri için stratejik bir faaliyet olarak görmektedirler. Dolayısıyla, hali hazırda dünyanın en büyük 100 savunma sanayii firması listesinde 5 şirketi bulunan Türk Savunma Sanayii’nin listedeki şirket sayısının sürekli artırması ve listede kalıcı olabilmesi için Tedarik Zinciri alanında da mükemmel uygulamalara sahip olunması gerektiği sonucu ortaya çıkmaktadır. 

Tablo-1: 2018 Defense News Top 100 

Tablo-2: 2018 Gartner Supply Chain Top 25: A&D 

Havacılık / Uzay ve Savunma (A&D) endüstrisi dünyanın en gelişmiş teknolojik ürünlerini sunma konusunda en önde yer almaktadır. Fakat aynı zamanda diğer tüm endüstriler gibi, bu gelişmiş ürünleri kısıtlı kaynaklarla sunabilmek için küresel olarak birçok firmayla rekabet etmek zorundadır. Bu dinamik, ticari sektörler ve savunma sektörünü benzer şekilde etkilemektedir. 

Tüm sektörler inovatif ürünleri daha hızlı ve daha düşük maliyetle talep eden müşterilere hizmet etmektedir. Savunma müşterileri ise artık geliştirilmesi yıllar süren özelleşmiş sistemlere yüksek fiyatlar ödemek istememektedir. Bunun yerine, yeni yetenekleri daha çevik ve maliyet etkin çözümlerle sağlayan standart platformlar aranmaktadır. Bunun yanında, artan uluslararası gümrük vergileri tehdidi ve küresel ticaret anlaşmaları nın belirsizliği Tedarik Zinciri’ne yapılması planlanan yatırım kararlarını daha da zorlaştırmaktadır. 

Genel olarak, dünyanın en büyük Savunma Sanayii firmaları incelendiğinde bu firmaların Tedarik Zinciri liderleri, stratejik tedarikçilerin maliyetten ziyade inovasyon, kompleksite yönetimi, tedarik çevikliği ve ürün çeşitliliği konularındaki müşteri beklentilerini karşılamaya yönelik potansiyel katkılarının farkındadırlar. 

Bu firmalar aynı zamanda uçtan uca tedarik zinciri süreçlerini geliştirmek için Yalın-Altı Sigma ekiplerini tedarikçilerine de destek olmak üzere kullanmaktadır. Bu liderler, şirketlerinin stratejik hedeflerini en önemli tedarikçileriyle paylaşarak bu hedeflere yönelik yakın işbirlikleri oluşturmaya çalışmaktadırlar. 

Bu firmaların tedarikçi ilişkileri yönetiminin daha etkin yapılması, en büyük stratejik öncelik olarak görülmektedir. Zira program veya ürün maliyetlerinin ortalama %60’ı tedarikçilerinden gelmektedir. Ayrıca bu şirketlerdeki Tedarik Zinciri liderleri başarıyı yakalamak için dijital yeteneklerine ve stratejik tedarik tekniklerine sürekli yatırım yapmaktadırlar. 

Tedarik Zinciri stratejisinden sorumlu olan yöneticilerin, müşteri öncelikleri ile tedarikçi yönetim stratejilerini aynı hedefe yönlendirmek suretiyle inovasyon ve teslimat faaliyetlerini birlikte yürüttüğü görülmektedir. Ayrıca bu yöneticilerin tedarikçi katma değerlerini maksimize etmek adına tedarikçi segmentasyonu ve stratejik tedarik konularına üst düzeyde önem verdiği görülmektedir. 
Bunun dışında genel olarak bu şirketlerde Tedarik Zinciri konusunda aşağıdaki faaliyetlere önem verilmekte ve bu konularda çalışmalar yapılmaktadır: 
_ Yeni dijital teknolojiler kullanılarak elde edilen analitikler sayesinde operasyonel verimliliğin sürekli iyileştirilmesi 
_ Bulut, nesnelerin interneti (IoT), mobil teknolojiler, arttırılmış gerçeklik, (AR) ve yapay zeka (AI) gibi teknolojiler kullanılarak kritik proseslerin birbirine entegre edilmesi ve büyük veri sayesinde öngörüler elde edilmesi 
_ Sürekli artan belirsizliklere ve karmaşık uluslararası ticarete hazırlıklı olmak için yeni organizasyon modelleri ve yeni Tedarik Zinciri teknikleri tasarlayarak kendi Tedarik Zinciri’nin oluşturulması 
_ Kurumsal sosyal sorumluluk (CSR) konusunun Tedarik Zinciri risk yönetimi stratejisinin bir parçası olarak değerlendirilmesi 
_ Silolaşmış fonksiyonlar ve taktiksel yaklaşımlardan kurum stratejileriyle uyumlu, tüm paydaşlarla ortak dilin konuşulduğu inisiyatiflere yönelme 

Bu firmalarda öne çıkan Tedarik Zinciri uygulamalarına kısaca bir göz atmak gerekirse: 

Lockheed Martin 

Tedarik zinciri şirketin uluslararası satışlarını sürekli arttırma hedefine yönelik sürekli geliştirilmektedir. 2017’de %40 artan teslimatlarını yapabilmek amacıyla Tedarik Zinciri faaliyetlerini mükemmelleştirmek için birçok iyileştirme faaliyetini hayata geçirmişlerdir. Bu amaçla üretimlerini hızlandırmak ve maliyetleri azaltmak adına robotik süreç otomasyonu, eklemeli üretim, sanal gerçeklik gibi birçok dijital teknoloji araçları kullanılmaktadır. 

Tedarikçilerine yönelik de, yönetimlerini güçlendirmeleri ve proseslerini sürekli geliştirmeleri konularında yardım etmektedirler. 

Ayrıca Lockheed Martin süreçlerini iyileştirmek için Malcolm Baldrige mükemmellik modelini kullanmakta ve buna yönelik olarak Tedarik Zinciri yönetiminde aşağıdaki prensipleri uygulamaktadır: 

_ Tedarik zincirini iş gücünün genişletilmiş hali olarak görme 
_ Tedarikçi kültürünü değiştirme 
_ İyi uygulamaları tedarikçilere anlatma 
_ İş adımı veya malzemeden kurtulmaya mücevher gözüyle bakma 
_ Taahhüt ve sorumluluk bilincini yayma 
_ Açık ve dürüst çift taraflı iletişim sağlama 
_ Müşteri ile tedarikçileri bir araya getirme 
_ Tedarikçilerle birden çok tedarikçi seviyesinde İşbirliği yaparak sürekli iyileştirme yapma 
_ Sektör kuruluşlarıyla işbirliği yapma 

Boeing 

Tedarikçilerle yakın işbirliği içinde çalışılması şirketin ana tedarik zinciri stratejisidir. 
Bunun yanında şirket Tedarik Zinciri konusunda yenilikçi yaklaşımları hayata geçirmek için sürekli çalışmalar yapmaktadır. 

Şirket Exostar isimli sektörel Tedarik Zinciri portalını başarılı şekilde kullanmakta, tüm tedarikçilerini bu portal ile entegre etmektedir. Şirket Tedarik Zinciri konusunda aşağıdaki ana prensiplere göre çalışmalarını sürdürmektedir: 

* Tedarikçiler arasındaki bilgi alışverişini arttırma 

* Tedarikçilerin kendi tedarik ağları içinde uyguladıkları süreçlerin yönetimi 

* Tedarikçilerle, oluşabilecek riskleri paylaşabilecekleri iş ortaklıkları kurma 
* Aksamaların önüne geçmek için tedariğin sürekliliğini sağlama 

    Raytheon Şirket “Supplier Insight” isimli sistemi sayesinde içeriden ve dışarıdan elde edilen tüm verileri entegre ederek tedarikçilerinin performanslarını ve finansal istikrarını takip etmektedir. Yine “Immersive Design Center” isimli 3 boyutlu tasarım altyapısı sayesinde ürünlerinin eş zamanlı olarak tasarımı ve üretimine yönelik mühendislerini, tedarikçilerini ve müşterilerini aynı hedefe yönlendirmektedir. Alım kolaylığı da bir müşteri önceliği olduğundan, şirket buna 
yönelik maliyetlerini sürekli düşürmek için Yalın-Altı Sigma programlarına ağırlık vermektedir. 

Raytheon’ın Yalın-Altı Sigma ve sürekli iyileştirme ekipleri tedarikçilerin tesislerinde de maliyetlerini düşürmek ve tedarik risklerini azaltmak için sürekli projeler yapmaktadır. 

“Enterprise Sourcing and Performance Excellence (ESPX)” programı sayesinde tüm harcamalarını etkin şekilde analiz etmekte ve buna yönelik kararlar almakta dır. Bu sayede, tüm parçalarını uydudan teker teker sipariş etmektense, topluca alım için fırsatlar tespit edilip maliyetler düşürülmektedir. 

Airbus Group 

Airbus dijitalleşme için büyük yatırımlar yapmakta ve bu alanda yeni uygulamaları sürekli hayata geçirmektedir. Tedarik zinciri süreçlerini uçtan uca yönetebilmek için birçok dijital teknolojiyi aktif şekilde kullanmaktadır. Şirket Air Supply isimli tedarikçi platformu üzerinden tüm tedarikçi ilişkilerini ve siparişlerini verimli şekilde yönetmektedir. Şirketin Tedarik zinciri konusunda aşağıdaki ana prensiplere göre çalışmalarını sürdürdüğü görülmektedir: 

* Sürekli daha yüksek dış kaynak kullanımı 
* Risklerin tedarikçilerle paylaşımı 
* Tedarikçilerin en baştan süreçlere dahil edilmesi 
* Tedarikçiler için risk profili çıkarma ve aksiyon planı (kapasite arttırımı vb.) 
* Gözetleme kulesi, risk izleme sistemi 
* Tedarik akademisi (eğitim, kültürel uyum) 

Ebubekir ARSLAN 
Sanayileşme ve Tedarik Direktörlüğü 
ASELSAN A.Ş. 
 
Kaynakça: 
www.gartner.com 

***

YENİ TİP KORONA VİRÜS (COVID-19) VE TEDARİK ZİNCİRİNE ETKİLERİ

YENİ TİP KORONA VİRÜS (COVID-19) VE TEDARİK ZİNCİRİNE ETKİLERİ 

Nevin PİRGAİP 
Sanayileşme ve Tedarik Direktörlüğü 
ASELSAN A.Ş. 
Mart 2020 

2019 yılının son günlerinde hep birlikte yeni bir gündeme uyandık: Korona Virüs (CoV); Dünya Sağlık Örgütü’nün (DSÖ) 7 Ocak 2020’de adlandırdığı adıyla Yeni Tip Korona Virüs (Covid-19). 
DSÖ kayıtlarına göre korona virüsler (CoV), soğuk algınlığından Orta Doğu Solunum Sendromu (MERS–CoV) ve Ağır Akut Solunum Sendromu (Severe Acute Respiratory Syndrome, SARS-CoV) gibi daha ciddi hastalıklara neden olan bir virüs ailesidir. Geçmiş yıllarda dünyanın farklı bölgelerinde bu virüs ailesinden hastalıklarla karşılaşılmıştır. Yaşanan son büyük salgın, 2003 yılında karşımıza çıkan ve bir yıldan fazla süren SARS (Severe Acute Respiratory Syndrome) olmuştur. SARS virüsü etkili olduğu süre boyunca toplam 37 ülkede görülmüş, yaklaşık 8500 civarı vaka tespit edilmiştir. Korona virüsle ilgili olarak Dünya Sağlık Örgütü’nün 20.01.2020’de “Uluslararası Kamu Sağlığı Acil Durumu” alarmı ilan etmesi konunun ciddiyetini ortaya koyan ilk sinyallerdendir. Mart 2020 ortaları itibari ile virüs, 118.000’in üzerinde vaka sayısı, 113’ün üzerinde ülkede görülmesi, yayılma alanı ve hızına bakılarak DSÖ tarafından “Pandemic” sınıfına alınmıştır. SARS ile benzer özellikler gösterse de yaklaşık 3 ay gibi kısa bir sürede gelinen nokta, korona virüsün toplumsal ve ekonomik etkilerinin SARS’a 
oranla çok daha fazla olacağının işaretlerini vermiştir. 

Salgının yayıldığı ülke Çin’in dünya ekonomisindeki yeri ve virüsün ortaya çıktığı Wuhan şehri/Hubei eyaletine baktığımızda, konunun boyutları daha net ortaya çıkmaktadır. Çin ekonomisi bugün, ABD’den sonra dünyanın ikinci büyük ekonomisidir. 2030 yılı itibarıyla da ilk sırayı alması beklenmektedir. 

Çin çok büyük bir pazar olmasının yanı sıra, aynı zamanda dünyanın en büyük 
teknoloji üretim merkezidir. 

Otomotiv, tekstil, demir çelik, petrokimya, işlenmiş gıda vb. alanlarda, hammadde, ara ürün ve nihai ürün sağlayıcısıdır. Salgının başladığı Wuhan şehri, yüksek teknoloji odaklı üretim yapan, büyük bir endüstri merkezidir. 

Aynı zamanda ticaret yolları açısından da önemli kesişim noktalarındandır. 

Bu bölgede ve Çin’de oluşan her hangi bir aksama (örn: seyahat kısıtlamaları, hassas sınır kontrolleri, vb.) doğrudan küresel ekonomiyi etkileyecek, küresel tedarik zincirinde de aksamalara neden olacaktır. Salgının Güney Kore, İtalya, İran ve diğer ülkelerdeki hızlı gelişimi, artan vaka ve ölüm sayıları bu endişeleri daha da arttırmıştır. 

Mc Kinsey tarafından yayınlanan 05.03.2020 tarihli rapora göre tüm sektörler salgından etkilenmekle beraber, bazı sektörlerde bu etkinin çok daha şiddetli hissedildiği görülmüştür. Bunlar sivil-havacılık, otomotiv, petrol & doğalgaz, perakende, tüketici elektroniği & yarı-iletken ürünler, ilaç & sağlık, turizm & hizmet sektörü olarak belirlenmiştir. Örneğin havacılık sektöründe 70’den fazla 
havayolunun, başta Çin olmak üzere salgının yaygın olarak görüldüğü noktalara uçuş sınırı koyduğunu veya uçuşlarını iptal ettiğini görüyoruz. DHL tarafından yayınlanan bir diğer rapor bu verileri desteklemekte, artan sayıda havayolu şirketinin uçuş iptallerinden dolayı finansal kayıp yaşadığını bildirmektedir. 

Yine bu rapora göre Uluslararası Hava Taşımacılığı Birliği (IATA), havayolu şirketlerinin korona virüs kaynaklı finansal kayıplarının 2020 yılı sonunda, 113 Milyar Amerikan Dolarını bulabileceğini bildirmiştir. 5 Mart 2020 tarihinde İngiliz Havayolu şirketi Flybe, virüs sebebiyle iflas eden ilk havayolu şirketi olmuştur. 
Salgının etkilerinin 2020 Mart ayı ortalarına kadar geldiği aşama baz alınarak; araştırma şirketi 

Gartner, korona virüsün küresel tedarik zincirine etkilerini 5 farklı yönde sıralamıştır: 

1. Hammadde: Salgının başladığı ve yayıldığı bölgelerden gelen hammadde ve işlenmiş ürünlerde eksiklikler, sevkiyatlarda aksamalar görülebilir. 
2. İşgücü: Hastalık veya karantina sebebiyle nitelikli olsun olmasın işgücünde kayıp yaşanabilir. 
Salgın aynı zamanda nitelikli işgücünün idame ettirilememesi riski de taşır. Bu da doğrudan kapasite kullanımını ve ürün çıktısını etkileyecektir. 
3. Kaynak: Seyahat kısıtlaması, yeni iş ve proje bulunması, kaynak yaratılması konusunda da kısıta neden olacaktır. 
4. Lojistik: Tedarik bağlantılarının kapasite ve uygunlukta yaşayacağı sınırlamalar, hammadde dahi olsa bunlara ulaşmada sorun yaratacaktır. Bunun birden fazla sektörde yaşanıyor olması, alternatif rotalar ve yeni ulaşım araçları bulunmasında da sıkıntıya neden olacaktır. 
5. Tüketici: Tüketiciler, virüse maruz kalma ve hastalanma endişesiyle tüketim alışkanlıklarında değişiklik gösterebilirler. Örneğin mağazadan alışveriş yerine, internet üzerinden alışverişe yönelebilir veya harcama yapmaktan kaçınabilirler. 
Korona virüsün tedarik zincirine etkilerini gözlemlemek ve ölçmek için, yine Gartner tarafından kısa, orta ve uzun vadeli zaman dilimlerini içeren bir öneri listesi belirlenmiştir. 

Bunları aşağıdaki şekilde detaylandırabiliriz: 

1. Kısa dönem (1 aylık süreç): Virüsten etkilenen ülkeler ve etkilenme potansiyeli olan tedarik zincirleri için, tedarik zincirinde aksamaları izleme, zararları görme ve reaksiyon vermeye yönelik program oluşturulmalı ve uygulanmalıdır. 
Ülkeler ve bölgelere göre tedarik zinciri bağımlılıkları incelenmelidir. Aynı zamanda, tüketici eğilimlerinin ne yönde olacağı konusu da değerlendirilmelidir. 
Salgın kaynaklı müşteri teslimatlarının aksaması durumunda, bunun finansal etkilerini önlemek için sözleşmelerde geçen ceza şartları, mücbir sebep (force majeure) koşullarının ve istisnalarının ne olduğu araştırılmalıdır. 

İnsan Kaynakları Bölümü ile birlikte çalışılarak, kurum içinde ve bölgede bulunan çalışanlara rehberlik verilmeli, bölgeye seyahat edecek çalışanlar için seyahat politikaları ve koruma koşulları tekrar değerlendirilmelidir. 

2. Orta Dönem (1-3 aylık süreç): Arz-talep dengesi üzerine yoğunlaşılmalı ve süreklilik sağlanmaya çalışılmalıdır. İleride oluşabilecek stok miktarındaki oynamalar göz önüne alınarak “emniyet stoku” oluşturulması devreye sokulmalıdır. Ancak emniyet stoku oluşturulma kararı verilmeden önce, stok yönetimi politikaları ve ilgili süreçler gözden geçirilmelidir. Stokların bir 
kısmını kurumun mevcut emniyet stokları oluşturabileceği gibi, satın almada ölçek ekonomisinden faydalanılması kaynaklı stok da bulunabilir. 

Her krizde olduğu gibi bu kriz de bünyesinde riskler gibi fırsatlar da taşımaktadır. Tedarik faaliyetlerinin aksadığı bu dönem aslında stoklar tekrar ele alma ve değerlendirmek için uygun zaman dilimi olarak öne çıkmaktadır. Bu dönemde; hammadde, yarı işlenmiş mamul ve mamul stokları gözden geçirilmelidir. Mevcut miktarlar ve kriz dönemi koşullarına uyumlanmış revize üretim planı çerçevesinde ürün gruplarının “yeniden sipariş noktası”, diğer bir deyişle mevcut stokların risk kapsamına girme seviyeleri ve süreleri belirlenmelidir. Böylelikle iş sürekliliğinin 
sağlanması noktasında, tüm stoklar gözden geçirilmiş ve ayrıştırılmış olacak, stok fazlasını eritme fırsatı yakalanacaktır. Bu durumda kurumlar, kriz ortamına rağmen stok maliyetlerini düşürerek mali kazanım sağlayacak, aynı zamanda alternatif kaynak bulma sürecinin getirdiği ekstra maliyetten de kaçınmış olacaklardır. 

Yapılan stok kontrolleri sonucunda tespit edilen potansiyel hammadde ve kapasite eksikliğini izlemek ve yönetebilmek için ise, uyumlu bir risk yönetimi yaklaşımı izlenmeli, bu da iç paydaşlar ve bölge ile bağlantısı bulunan stratejik tedarikçilerle birlikte çalışılarak oluşturulmalıdır. 

Alternatif tedarik kaynakları bulmak ve yeni tedarikçi yaratmak, üretim kapasitesinin düşmemesini, hammadde sorununun yaşanmamasını sağlayacaktır. Ancak karmaşık parçalar için bu süreçlerin ekstra zaman ve maliyet gerektireceği de göz önüne alınmalıdır. 

Mümkünse nakliye/lojistik planlaması tekrar yapılmalı, mümkün olduğunca müşteriye yakın noktalar seçilmelidir. 

3. Uzun Dönem (3 ay ve üzeri): Önleyici eylem planları oluşturmak için, içinde senaryo ve aksiyon planı da bulunan risk yönetimi aksiyon planları oluşturulmalı ve uygulanmalıdır. İlk etapta alternatif kaynak, rota, bölge, stok ve nakit konularında risk potansiyeli yüksek olduğu görülen stratejik ve karmaşık tedariklere yoğunlaşılmalıdır. 

Yeni ürün girişi süreçleri ile birlikte, alternatif ürün ve kaynak yaratabilmek için, tasarım ölçüleri, teknik isterler, yeni ürün girişi (NPI) prosedürleri de gözden geçirilmelidir. 

Aynı zamanda hacim, kalite ve pazardaki değişiklikler de analiz edilmelidir. 
Paydaşların ve tedarikçilerin konu ile ilgili aksiyon planları ve önlemleri de gözden geçirilmeli, böylelikle kriz esnasında alacakları kararlardan ne kadar etkilenile bileceği de değerlendirilmelidir. Korona virüs ve benzeri kriz dönemlerinin tedarik zinciri üzerindeki olumsuz etkilerini en aza indirmek için nasıl bir yol izlenmeli & neler yapılmalıdır? 

Salgınlar; iş dünyasında daha sık karşılaşılan ve öngörülebilir etki, tanımlanabilir gelişim süreci gösteren siber saldırı, politik risk, doğal afet gibi iş aksamalarından farklı özellik göstermektedir. 

Doğrudan insan sağlığını, işgücü ve operasyonları etkilemesi, etki alanının ve yayılma hızının, ne kadar süreceğinin öngörülememesi bunlardan sayılabilir. Bu farklılıklar doğal olarak kendine has çözüm yöntemlerini, doğrudan insan sağlığı söz konusu olduğu için de ekstra önlemleri beraberinde getirmektedir. Salgın durumunda gerek bireysel, gerekse kurumsal anlamda temel koruyucu önlemlerin alınması gerekliliğinin yanı sıra, resmi makamlar ve sağlık kurumları ile yakın temas içerisinde olunması, epidemiyologlardan danışmanlık alınması, güvenilir kaynaklardan bilgi alınarak bilgi kirliliğinin önüne geçilmesi ve durumun anlık olarak izlenmesi, gerek salgın bölgesine seyahat eden, gerekse o bölgede bulunan çalışanlara karşı ön yargı ve ayrımcılığın önüne geçilmesi gibi konular da önem kazanacaktır. 

Kurumlar salgınların bu gibi kendine has özelliklerini de dikkate alarak mevcut risk planlarını gözden geçirmeli ve bunu iş sürekliliği politikaları ile sürdürülebilir, değerlendirilebilir ve ölçülebilir hale getirmelidirler. 

Risk planı dahilinde ilk etapta kriz esnasında görev alacak bir ekip oluşturulmalıdır. Bu ekip acil durumda tüm sorumluluğu alacak, iş planını uygulayacak hızda ve yetkinlikte olmalıdır. Ekip üyelerinin sorumlulukları belirlenmeli, yetki çerçeveleri çizilmelidir. Kriz zamanları hızlı karar almayı ve aynı hızda da uygulamayı gerektirdiği için, organizasyon içi bürokrasi en aza indirilmeli, doğrudan üst 
yönetim ve karar mekanizmaları ile bağlantıda olunmasını sağlayacak iletişim kanalları belirlenmelidir. Ekip içerisinde tedarik, kalite, mühendislik, satış ve operasyon bölümlerinden temsilciler muhakkak bulunmalıdır. Tedarik zincirini korumaya yönelik önlemler ve aksiyon adımları saydığımız bu ekiplerin koordinasyonu ve ortak kararıyla uygulanabilecektir. 

Kriz ekibi riskleri belirlemeli ve derecelendirmeli dir. Virüsün etkileyeceği öngörülen; ham madde, iş gücü, kaynak, lojistik ve tüketici gibi alanlar da dikkate alınarak, tüm riskler incelenmelidir: 
      Ham madde ve işlenmiş ürünlerde eksiklikler, sevkiyatlarda aksamalar görülebilir: 

Bu durumda başta kritik tedarikçiler olmak üzere riskli bölgelerdeki tedarikçilerimizin durumları, salgından ne kadar etkilendikleri, risk & sürdürülebilirlik planları olup olmadığı konusunda bilgi edinilmelidir. Bölgede bulunmayan ancak tedarikçisi bölgede bulunan tedarik kaynaklarımızın salgından ne kadar etkileneceği konusu da bizler için önem kazanmaktadır. Elde edilen tüm bu veriler, stok yönetim ve üretim planlarının kriz dönemi koşullarına göre revize edilmesinde, stok kontrol süreçlerinde, alternatif ürün, yeni tedarik kaynağı ve bölge bulunması, yeni ürünlerin sisteme kazandırılması süreçlerinde öncelik 
sıralaması ve iş süreç adımları oluşturmada dayanak noktamız olacaktır. 

     Hastalık veya karantina sebebiyle nitelikli olsun olmasın iş gücünde kayıp yaşanabilir, nitelikli iş gücünün idame ettirilememesi riski de bulunur. 

Bu doğrultuda, evden çalışma ihtimalinde, kurum olarak bunun için altyapımız uygun mudur kontrol edilmelidir. 
Örneğin, evde çalışabilmek için yeterli sayıda dizüstü bilgisayar var mıdır; evdeki 
çalışanlarla iletişim kanallarımız yeterli midir, internet erişimi sorun yaratacak mıdır, evden kurum veri tabanına giriş yapmak istediğimizde, bilgi güvenliği nasıl sağlanacaktır, siber güvenlik önlemlerimiz yeterli midir, konuları da tartışılmalıdır. Risk görünen noktalarda düzeltici ve önleyici faaliyetler tamamlanmalıdır. 
    Bir diğer konu ise, seyahat sınırlamalarının yeni iş ve proje bulunması, kaynak yaratılması konusunda kısıta neden olmasıdır. Bu da salgın kaynaklı finansal riskleri işaret etmektedir. Finansal riskin sebebi yeni iş ve proje bulunamaması olabileceği gibi, alternatif tedarik, ürün ve kaynak belirleme sürecinin getirdiği ekstra maliyet, ürün teslimatının yapılamaması, müşteriye olan sorumlulukların ve sözleşme koşullarının yerine getirilememesi de olabilir. Bu sebeple, kriz olsun olmasın tek kaynaktan kaçınılması, ürün tasarımı aşamasında alternatif kaynaklar ın tanımlanmış olması, sözleşme imza aşamasında ceza ve mücbir sebep maddelerinin iyi tasarlanmış olması önem kazanmaktadır. Bu kapsamda, müşteri öncelik listesinin oluşturulması, yani hangi müşterilere öncelik verileceğinin de belirlenmesi gerekecektir. Salgın esnasında bunların tekrar gözden geçirilmesi ve sorun yaratabilecek noktaların belirlenmesi, kriz yönetim planında öncelik listesini belirleyen faktörlerden olacaktır. 

    Tedarik bağlantılarının kapasite ve uygunlukta yaşayacağı sınırlamalar, ham madde dahi olsa bunlara ulaşmada sorun yaratacaktır. Aynı zamanda seyahat kısıtlamaları, sınır kontrollerinin hassaslaşması, alternatif rotaları veya farklı ulaşım araçlarının tercih edilmesi konusunu gündeme getirecektir. Ulaşım araçlarının tam kapasite kullanılamaması ekstra navlun veya uzayan teslim süreleri olarak karşımıza çıkabilecektir. 

Bu gelişmelerin birden fazla sektörde yaşanıyor olması, bir sonraki aşamada alternatif rota ve yeni ulaşım araçları bulunmasında da sıkıntıya neden olacaktır. Bu noktada, emniyet stoku ve stok planlaması tekrar gündeme gelecektir. 
    Son olarak konu tüketiciler ve talep riski açısından ele alındığında, virüse maruz kalma ve hastalanma endişesiyle tüketim alışkanlıklarında değişiklik olabileceği öngörülmektedir. 

Örneğin harcama yapmaktan kaçınma eğilimi satışları azaltacak, yeni ürünlerin piyasaya sürümünü geciktirebilecektir. 

Bununla beraber temel tüketim maddelerinde veya medikal ürünlerde aşırı talebe neden olabilecektir. Kriz dönemlerinde bu eğilimin hangi yönde olacağı, kriz kaynağına ve kurumun faaliyet alanına bağlı olarak daha net değerlendirebilir 
ve riskli noktalar belirlenebilir. 

Sonuç: 

Tedarik zincirleri çoklu ve iç içe geçmiş süreçlerden oluşan karmaşık yapılardır. Küresel düzeyde bakıldığında ise, birden fazla tedarik zincirinin, yani birden fazla karmaşık yapının iç içe geçmesi, birindeki değişikliğin diğerini de doğrudan etkilemesidir. Dolayısıyla krizin türüne bağlı olarak gerek bölgesel, gerekse küresel düzeyde tedarik zincirlerine etkiler muhakkak olacaktır. 

Kriz dönemleri, kurumların risk yönetimleri ve sürdürülebilirlik planları çerçevesinde yönetilmelidir. 
Sadece salgın riskinde değil, ambargolar, ticaret savaşları, politik gelişmeler (iç karışıklık, ayaklanma, vb.), siber saldırı gibi risklerde de, kurumlar için bazı temel başlıkların öne çıktığı görülmektedir. 
Bunlar tedarik zincirine ve pazara hakimiyet, tedarikçi ekosisteminin esnekliği, tedarikçi ilişkileri, tedarikçi risk ve kapasite yönetimi olarak sayılabilir. 
Korona virüs, risk yönetim planlarının ve sürdürülebilirlik politikalarının gözden geçirilmesi gerekliliğini, salgının küresel boyutu sebebiyle “en yüksek risk” seviyesinde tanımlanması gerektiğini hatırlatmıştır. Risk ve fırsat planlarının en iyi ve en kötü senaryoları içerecek şekilde kurgulanması, dönemsel olarak gözden geçirilmesi ve güncellenmesi gerekmektedir. Bu sadece kriz dönemlerinde 
değil, kriz sonrası izlenecek yol ve yöntemler konusunda da yol gösterici olacak, risk yönetim kültürünün kurum içinde yerleşmesini, ileride benzer krizlerle karşılaşıldığında daha hızlı hareket edilmesini sağlayacaktır. Böylelikle tedarik zincirleri güçlenecek, tedarik zinciri ile beraber kurumların da kriz dönemlerinden en az hasarla çıkması sağlanabilecektir. 

KAYNAKÇA 

www.who.int/health-topics/coronavirus 
www.who.int/docs/default-source/coronaviruse/situation-reports 
www.gartner.com 
www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/covid-19-implications-for-business 
www.resilience360.dhl.com/resilienceinsights/covid-19-outbreak-global-ripple-effect/ 
www.ntv.com.tr 
www.bloomberght.com 
www.grip.gov.tr/depo/saglik-calisanlari/ulusal_pandemi_plani.pdf 
www.tim.org.tr 
www.dergipark.gov.tr/tubid 

***

ASELSAN DA GELECEKTE BİZİ NELER BEKLİYOR?

ASELSAN DA GELECEKTE BİZİ NELER BEKLİYOR? 

Ebubekir ARSLAN 
Nevin PİRGAİP 
Sanayileşme ve Tedarik Direktörlüğü 

Kasım 2019 

    İleri teknoloji gerektiren sektörlerde faaliyet gösteren firmalar için doğru teknolojiyi kullanmak rekabet avantajı için önemli bir kaynak olarak algılanmaktadır. 
Stratejik teknoloji trendlerinin gelecekte rekabet avantajı oluşturma ve faaliyet gösterilen sektörü altüst etme (yeni yaklaşımlarla) adına ciddi potansiyeli 
bulunmaktadır. Bu konuda geleceği şekillendirecek aşağıdaki 10 önemli teknoloji trendini anlamak, Tedarik Zincirine katkı sağlayabilecek alanlara yatırım yapmak ve bu alanlardaki yeni uygulamalara adapte olmak şirketlerin gelecekte bir adım önde olmaları için fırsat olarak değerlendirilmelidir. 
Bu trendlerden halihazırda küresel firmaların Tedarik zinciri faaliyetleri kapsamında kullanılan veya üzerinde çalışmalara başlanan teknolojiler ise aşağıdaki gibidir: 

1. Otonom Nesneler 

Otonom nesneler önceden insanlar tarafından yerine getirilen fonksiyonları yapay zeka kullanarak otomatize eden uygulamalardır. 
Bu otomasyon geleneksel mantıksal programlama tabanlı otomasyonun ötesinde, yapay zeka sayesinde çevreleriyle ve insanlarla etkileşim halinde olarak daha gelişmiş davranışlar sergilenmesinin sağlanmasıdır. Otonom nesneler yetenek, koordinasyon ve zeka seviyelerine göre farklılaşarak değişik ortamlarda faaliyet gösterecek şekilde oluşturulmaktadır. 

2. Arttırılmış Analitikler 

Arttırılmış analitikler arttırılmış zeka gibi spesifik bir alana odaklanmaktadır. 

Bu analitikler, analitik içerik oluşturma, tüketme ve paylaşmaya yönelik otomatik makine öğrenmesi uygulamalarını kullanmaktadır. Modern analitikler ve iş zekası platformları, kullanıcıların analitik iç görüler oluşturmasına olanak sağlayan yöne doğru dönüşmektedir. 

3. Yapay Zeka Tabanlı Tasarım 

Yapay zeka tabanlı tasarım, tasarım uygulamalarına yönelik araçların, teknolojilerin ve iyi uygulamaların yapay zeka yetenekleriyle donatılarak 
evrilmesine yönelik fırsatları keşfetmektir. Tasarım süreçlerin yapay zeka kullanımına yönelik yeni uygulamalar geliştirilmektedir. 

4. Dijital İkizler 

Dijital ikiz, gerçek bir sistem veya sistem parçasının dijital olarak eşleniğidir (temsili). Bir dijital ikizi oluşturmak, özel yazılım veya modeller ile benzersiz bir fiziksel nesneyi yansıtmaktır. Birden çok dijital ikizden alınan veriler belirli amaçlar doğrultusunda birleştirilebilmektedir. 

5. Güçlendirilmiş Köşe 

Köşe programlama kavramı, bilgi işleme, içerik toplama ve dağıtma işlemlerinin bilginin kaynağına yakın konumlandırılması yöntemiyle yapılan programlama topolojisini açıklamaktadır. Bağlanabilirlik gecikme zorlukları, bant genişliği kısıtları ve daha büyük fonksiyonellik Köşe mantığıyla kurgulanan modellere gömülmektedir. 

6. Çevreleyen (üç boyutlu) Deneyimler 

2028’e doğru, kullanıcıların dijital dünyayı nasıl algıladıkları ve onuna nasıl etkileşime geçtiklerine göre kullanıcı deneyimi önemli geçişlere uğrayacaktır. 
Konuşan platformlar insanların dijital dünya ile etkileşim yöntemlerini değiştirmektedir. Sanal gerçeklik (VR), arttırılmış gerçeklik (AR) ve karışık gerçeklik (MR) insanların dijital dünyayı algılamalarını da değiştirmektedir. 

Bu değişimler gelecekteki çevreleyen kullanıcı deneyimlerine öncülük etmektedir. 

7. Blok Zinciri 

Bir blok zinciri, katılımcılar tarafından bağımsız olarak tutulan ve güncellenen bir tür veri tabanıdır. Bu dağıtık veri tabanı; sürekli genişleyebilen, ağ içerisindeki katılımcılar arasında paylaşılan değiştirilemez, kronolojik şekilde sıralanmış ve kriptografik olarak imzalanmış şekildeki işlemlerin kaydıdır. 

Her bir kayıt bir zaman bilgisi ve önceki işlemlere referans veren bir bağlantı içermektedir. Bu sayede, giriş hakkı olan herhangi biri diğer katılımcıların 
germişe yönelik işlemlerini kolayca takip edebilir. 

Bu da blok zinciri teknolojisini güvensiz ortamlarda güvenli işlem yapmayı sağlayarak, güvenilir bir merkezi otoriteye olan ihtiyacı ortadan kaldırmaktadır. 

8. Akıllı Mekanlar 

Bir akıllı mekan, insanların ve teknoloji tabanlı sistemlerin açık, bağlantılı, koordine ve zeki ekosistemler sayesinde etkileşim halinde oldukları fiziksel 
veya dijital mekandır. 
Bu amaçla insanlar, süreçle ve nesneler belirli hedeflere yönelik akıllık mekanlar sayesinde bir araya gelerek çalışmaktadır. 

9. Dijital Etik ve Gizlilik 

Dijital etik ve gizlilik bireyler, kurumlar ve hükümetler açısından önemi gün geçtikçe artan konulardır. Tüketiciler artık kişisel bilgilerinin değerli olduğunun 
farkındadır ve bunun için kontrol mekanizmaları beklemektedir. Kurumlar da kişisel ve kurumsal verilerin gizliliğinin sağlanmasının artan bir risk altında 
olduğu gerçeğiyle sürekli bu alanda yatırım yapmaktadır. 

10. Kuantum Programlama 

Kuantum programlamanın (QC) tüm endüstrileri dönüştüreceği beklenmektedir. Bu alandaki çalışmalar son iki yılda üçe katlanmaktadır. 
Bu teknoloji sayesinde çok daha hızlı programlama yapılabilmekte ve programların çok daha hızlı çalışması ve sonuç alınması sağlanmaktadır. 
Tedarik Zinciri uygulamaları bakımından en önde gelen şirketlerde yapılan bir araştırmaya göre (60 büyük küresel şirket incelenmiştir); 
bu teknolojilerle çalışan ve bu teknolojilere yatırım yapan firmaların oranları aşağıdaki gibi ortaya çıkmıştır: 

Şekil-10: 2018’deki Tedarik Zinciri Teknolojileri Trendleri 

Teknoloji trendlerinin tedarik zincirindeki yerine baktığımızda, ileri teknolojinin lojistik yönetimi ve depo yönetimi uygulamalarında daha sıklıkla kullanılmaya başlandığı görülmektedir. 

Örneğin, DHL firmasında, EffiBOT adı verilen akıllı robotların lojistik depolarında insanlarla birlikte çalışmaya başladığı, insanları sürekli takip ederek, ağır yükleri bir yerden başka bir yere taşıdığı ve depo envanterlerini taşıdığı bilgisine sahibiz. 
Aynı zamanda yine DHL’de firma yetkilileri, arttırılmış gerçekliğin kullanılarak, yeni çalışanların artırılmış gerçeklik gözlüklerinden gelen yönergeleri takip ettiği ve bu uygulamanın çalışanların işe uyum sürecini hızlandırdığını belirtmektedir. 

Bunun yanında; artırılmış gerçeklik özellikle montaj olmak üzere tüm üretim süreçlerinde, bakım-onarım ve eğitim faaliyetlerinde yaygın olarak kullanılmakta dır. 

Bu teknoloji sayesinde operasyonel verimlilik anlamında fayda sağlanmakta dır. 

Depolama sistemlerinde nesnelerin interneti (IoT) ve bulut tabanlı analitik çözümler sayesinde, depolarda kullanılan akıllı kameralar ve sensörlerden 
elde edilen veriler anlamlı bilgiler haline getirilmekte ve böylelikle depo alanlarının verimli kullanımı, stok kontrolü ve stok izlenebilirliği de mümkün olmaktadır. 
Yine 5G teknolojisi de hızla adapte olunan bir alan olarak karşımıza çıkmaktadır. 

Anlık veri akışının muazzam hıza ulaştığı bu teknoloji sayesinde cerrahlar binlerce kilometre uzaktaki hastaları ameliyat edebilmektedir. 
Endüstri uygulamalarına baktığımızda da, 5G sayesinde firmalar birbirlerinin altyapılarına gerçek zamanlı (real-time) olarak ulaşabilmekte ve bu sayede birlikte çalışma imkanına sahip olmaktadır. 
Yeni teknolojilerin sadece depo yönetimi uygulamalarında optimizasyon sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda, taşımacılıkta verimliliği arttırırken, 
maliyetleri de azaltması beklenmektedir. 
Blok zinciri (blockchain) örneğinden yola çıkarsak, blok zinciri birden fazla paydaşın, bir ürün veya malın, tedarik zinciri içerisindeki mevcut yeri ve 
hareketlerini izleyebilmesini sağlar. 
Blok zinciri, nesnelerin interneti, radyo frekansları ile tanımlama ve sensör teknolojileri ile birlikte kullanıldığında, ağ katılımcıları, tüm verilere ve iş 
süreçlerine çok daha hızlı ve sorunsuz bir şekilde ulaşabileceklerdir. Bu veriler, tedarik kaynakları, ürünlerin nereden geldiği, güvenilirliği, kalitesi, vb 
bilgilerle beraber, lojistik aşamasında ürün takibi, uygun koşullarda sevk edilip edilmediği gibi bilgileri de içerecektir. Yapay zeka ve nesnelerin interneti destekli bir blok zincirinde şeffaf ve güvenilir bilgi, sadece lojistik alanında değil, tedarik zincirindeki aksamaları da görünür kılacak, böylelikle, aksamaların düzeltilmesi ve önlenmesi noktasında da hızlı aksiyon alınmasını ve yöntemler geliştirilmesini sağlayacaktır. 
Blok zincirinde yer alan ağ katılımcıları, sadece iç paydaşlar olarak tanımlana bileceği gibi, iç ve dış paydaşların birlikte yer aldığı bir ağ kurulumu da düzenlenebilir. İç ve dış paydaşların birlikte yer aldığı bir platform, stratejik işbirliklerinin geliştirilmesini, yatay tedarik zinciri uygulamalarının verimli bir şekilde inşa edilmesini, tedarikçi ilişkileri yönetiminin hızlı ve sağlam temeller üzerine oturmasını tetikleyecek ve sürdürülebilirlik noktasında, tedarik zincirinin temel destekleyicilerinden biri olacaktır. 
Biliyoruz ki tedarik zinciri, karmaşık ve kesişen iş süreçleri göz önüne alındığında, aynı zamanda çoğalarak büyüyen bir veri topluluğunu da ifade etmektedir. Yeni teknoloji uygulamalarının tedarik zinciri için bir fırsat haline gelebilmesi, “Büyük Veri” yönetimi çözümlerinin devreye girmesini zorunlu kılmakta, bunun ilk aşaması olarak da verilerin ayıklanarak “temiz veri”ye ulaşılması gerekmektedir. Ulaşılan temiz veri bulut teknolojisi ile muhafaza edilebilecek ve paylaşılabilecek tir. Elde edilen verilerle beraber, arttırılmış analitikler öngörü yapmayı, bu 
öngörüler çerçevesinde de değişen piyasa koşullarına uyumu, müşteri eğilimleri tahmin etmeyi ve şirketlerin esneklik kabiliyeti kazanmalarını sağlayacaktır. Aynı zamanda yapay zeka ve modelleme uygulamaları ile, oluşabilecek tedarik ve lojistik risklerine karşı önlem alınması sağlanacaktır. Örneğin, yapay zeka uygulamaları ile harcama analizi yapılırken, şirket verileri ile, piyasa verileri birlikte değerlendirilebilecek veya tedarikçi risk yönetiminde, alternatif tedarik kanalları tespitinde optimizasyon sağlanabilecektir. Veya, IBM örneğinde görüleceği gibi, hava durumu verileri sisteme entegre edilip izlenerek, oluşabilecek ani hava değişikliklerinin, tedarik zincirine etkileri modellenecek ve olası tedarik risklerine karşı kriz senaryoları oluşturulacaktır. 

Yine Toyota firmasında yapıldığı gibi, deprem vb doğal afetlere karşı, tedarik zincirinin hazırlıklı olması ve sistemde aksaklık yaşanmaması için, varsayımsal  modelleme uygulamaları kullanılabilecektir. 

Tüm bu bahsettiğimiz ileri teknoloji uygulamalarının tedarik zincirinde kullanımı, iyi bir altyapı ve yüksek bütçeli yatırım gerektirmesinin yanı sıra, tedarik zinciri iş süreçlerinin karmaşıklığı da dijitalleşmeyi zorlaştırıcı etkenler olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu sebeple, kurumların dijitalleşme ve ileri teknolojiye uyum süreçlerinde, ilk etapta bir yol haritası çıkarmaları, süreç yönetimlerini gözden geçirerek, iş süreçlerinde ara yüzlerin dijitalleştirilmesine öncelik vermeleri onlar için iyi bir başlangıç noktası oluşturacaktır. Örneğin e-imza kullanımı veya 
sözleşme yönetiminin ERP ve Kurumsal Kaynak Planlama Sistemlerine entegre edilerek dijitalleştirilmesi, bir sonraki aşamada, uçtan uca (E2E) teknoloji tabanlı uygulamaların ve sorunsuz veri akışını sağlayan dijital platformların kullanımının yolunu açacaktır. 
Sonuç olarak, savunma sanayi gibi ileri teknoloji barındıran ve sürekli yeni teknolojilere adapte olmayı gerektiren bir sektörün oyuncularının özellikle tedarik zinciri uygulamalarında çağın gereklerine adapte olmalarının sürdürülebilirlik anlamında önemli kazanımlar sağlayacağı öngörülmektedir. Bu konudaki gelişmeleri takip etmek, süreçlerinin etkinliğine ve verimliliğine katkı sağlayabilecek alanlara yatırım yapmak ve bu alanlarda sektördeki paydaşlarıyla işbirliği imkanları oluşturmak savunma sanayii firmalarının öncelikleri arasına girmelidir. 
 
Ebubekir ARSLAN 
Nevin PİRGAİP 
Sanayileşme ve Tedarik Direktörlüğü 
ASELSAN A.Ş. 
KAYNAKÇA: 
www.gartner.com 
http://tr.fujitsu-news.com 
https://cloudblogs.microsoft.com 
http://res.cloudinary.com/zycus-com 
https://azurecomcdn.azureedge.net 

 

***